In Europa beobachten wir einen klaren Trend von zentral organisierten zu dezentral organisierten Einzelhandelsketten. In einem Kontext, in dem sich die Verbrauchergewohnheiten schnell ändern und das wirtschaftliche Umfeld unsicher ist, sind die Rentabilität und die Flexibilität, die dieses Modell bietet, ein echter Vorteil. Dies gilt insbesondere für wettbewerbsintensiven Märkte wie den Bereich der Konsumgüter.
In Deutschland deckt das Modell der Genossenschaften mit EDEKA und REWE fast die Hälfte (46,5%) des Lebensmittelmarkts ab*. Auf der anderen Seite des Rheins, in Frankreich, sind von den 4 Akteuren, die den Lebensmittelmarkt dominieren, 3 Genossenschaften, die 49,8% der Marktanteile konzentrieren *. Eine ähnliche Entwicklung lässt sich ebenfalls in Belgien beobachten, wo Franchising den Einzelhändlern ermöglicht den Veränderungen des Marktes und der Konsumgewohnheiten zu begegnen*.
Im Handel existieren 3 unterschiedliche Vertriebsorganisationen: selbstständige unabhängige Geschäfte, das Filialsystem und Zusammenschlüsse von Selbstständigen (Franchisenehmer oder Genossenschaften). Das Geschäftsmodell des dezentralisierten Modells gewinnt immer mehr an Attraktivität. Es erfordert hingegen eine spezifische Preisstrategie, die alle für dieses Modell typischen Herausforderungen berücksichtigt.
Bei Mercio sind wir auf Pricing im Einzelhandel spezialisiert und unterstützen sowohl zentralisierte als auch dezentralisierte Handelsketten. In diesem Artikel werden wir :
- die Geschichte des selbstständigen Handels und die Gründe für seinen rasanten Aufstieg nachzeichnen
- die wichtigsten Unterschiede zwischen zentralisierten und dezentralisierten Modellen definieren
- die Auswirkungen dieser Besonderheiten auf die Preisstrategien dezentralisierter Einzelhändler darlegen
Das dezentrale Modell: eine Innovation der Industrialisierung, die heute zu einem unverzichtbaren Bestandteil des Einzelhandels geworden ist
Genossenschaften: Eine Geschichte, die vor mehr als 100 Jahren begann
Im Zuge der Industrialisierung etablierten sich gegen Ende des 19. Jahrhunderts neue Betriebstypen in deutschen Städten. Neben großflächigen Kauf- und Warenhäusern oder dem Filialprinzip entstand unter anderem das Genossenschaftswesen. Der Zusammenschluss selbstständiger Kaufleute ist eine Reaktion auf den zunehmenden Konkurrenzdruck und soll Ihnen helfen, von den Vorteilen einer großen Einkaufsgemeinschaften zu profitieren, aber gleichzeitig ihre Unabhängigkeit und Flexibilität als lokale Geschäftsleute zu garantieren. In diesem Sinne entstand bereits 1898 die Edeka-Genossenschaft in Berlin, sowie etwa 30 Jahre später der Revisionsverband der Westkauf-Genossenschaften(REWE) in Köln.
Ende der 60er Jahre : Verbreitung des Franchisesystems
Ursprünglich aus Amerika verbreitete sich das Geschäftsmodell des Franchisings in den 60er Jahren in Westeuropa. Nach der Systemgastronomie folgen mit der Drogeriekette Ihr Platz und OBI die ersten deutschen Einzelhändler: Es ermöglicht den Unternehmen, ihr Netzwerk zu erweitern, indem es unabhängigen Unternehmern das Recht einräumt, ihre Marke und Know-how gegen eine Gebühr zu nutzen. Die Franchisenehmer profitieren so von einem bewährten Konzept, Unterstützung und ständiger Weiterbildung. Franchisegeber entwickeln neue Strukturen, die kleiner sind und näher am Verbraucher liegen. Franchise-Modelle haben sich daher natürlich auch für lokale Geschäfte entwickelt. Die zwei größten Franchise-Organisationen im Einzelhandel sind aktuell Fressnapf und OBI. Während bei OBI 49 Franchisepartner 134 Märkte betreiben, kommt Fressnapf mit 230 Franchisenehmern sogar auf 800 Filialen.
70er Jahre: Geburt der Discounter und Aufstieg der Eigenmarken
Gegen Ende der 60er Jahre kam es zu einer nachhaltigen Veränderung im Lebensmitteleinzelhandel. Mit der Entwicklung der Discounter ALDI (1962) und LIDL (1973) entstand zusätzliche Konkurrenz für die Vollsortimenter. Dank Einsparungen in Werbung und Verpackung konnten diese günstige No-Name-Produkte anbieten, welche ihnen zu einem rasanten Wachstum verhalfen. Gerade am Anfang bestand nahezu das gesamte Sortiment der Discounter aus Handelsmarken. Diese Entwicklung schmälerte den Umsatz der klassischen Lebensmitteleinzelhändlern, sodass diese mit einer intensiven Produktion von Eigenmarken starten. REWE rief 1982 das Label JA! ins Leben, wohingegen EDEKA auf die Handelsmarke GUT&GÜNSTIG setzte. Während der Marktanteil der Eigenmarken in Deutschland 1973 noch bei 12% lag, befindet er sich inzwischen bei 35%.
Die aktuelle Situation des dezentralen Einzelhandels
Seit 2012 verzeichnet die Anzahl deutscher Franchisebetriebe jährlich ein Wachstum von 2,3 % und hat mittlerweile die Marke von 186.026 Einheiten erreicht. Nach dem Dienstleistungssektor(38%) und der Gastronomie(30%) stellt der Einzelhandel die größte Branche innerhalb des Franchisesystems dar. Was die Genossenschaften betrifft, teilen sich REWE(21,2%) und EDEKA(25,3%) untereinander fast 50% des deutschen Lebensmittelmarkts.
Dieselben Entwicklungen lassen sich aktuell auch in Frankreich beobachten.
Letztes Jahr ist die Zahl der Franchise-Verkaufsstellen um +6,8 % im Jahresvergleich noch stärker als in Deutschland gestiegen. Außerdem nehmen die Genossenschaften E.Leclerc, Système U und Intermarché fast 50 % des Lebensmittelmarktes ein (Quelle: Kantar 2023 P7). Auf der anderen Seite verlieren die Regieunternehmen an Marktanteilen und überdenken ihre Strategie, wie z.B. Auchan: « Wir sind dabei, die richtigen Prozesse einzuführen, um das Unternehmen an das Franchising zu gewöhnen. Es war nicht in der DNA von Auchan, deshalb haben wir vor einem Jahr beschlossen, es zu einem strategischen Projekt zu machen. »
David Guilluy, Verkaufsdirektor Supermarché Auchan- LSA Juli 2023
Diese massive Umstellung von Geschäften auf ein dezentralisiertes Modell ist ein allgemeiner Trend in den großen Einzelhandelsunternehmen in Europa. So hat beispielsweise die belgische Gruppe Louis Delhaize beschlossen, ihr Modell zu stärken, indem sie ihre Regiemärkte nach und nach in Franchisegeschäfte überführt. Nach Angaben der Unternehmensleitung haben die bereits im Franchising betriebenen Filialen des Unternehmens « in den letzten Jahren ihren Marktanteil stetig erhöht », während « die selbstverwalteten Supermärkte (…) im selben Zeitraum einen Rückgang der Rentabilität und des Marktanteils verzeichnen »; « dies ist die einzige Option, um weiterhin in eine nachhaltige Zukunft für Delhaize zu investieren ».
In Deutschland sind es die OBI-Baumärkte, die demselben Trend folgen. Das Unternehmen möchte zum ersten Mal seit 2006 sein Netz an unabhängigen Märkten (derzeit 33% der Märkte im Franchise-Modell) stärken, um ein Umsatzziel von 10 Mrd. € zu erreichen.
Bevor wir fortfahren, halten wir es für notwendig, die Unterschiede zwischen Franchisenehmern und Mitgliedern einer Genossenschaft zu verdeutlichen:
Im Gegensatz zu dem Regiesystem sind die Franchisenehmer und Mitglieder Eigentümer ihrer Marke, d. h. sie sind voll und ganz an den Ergebnissen ihres Geschäfts beteiligt. Es gibt jedoch bedeutende Unterschiede zwischen diesen beiden Strukturen:
1. Franchisenehmer sind selbstständige Kaufleute, die vertraglich an einen Franchisegeber gebunden sind, der es ihnen ermöglicht, die Marke und die Geschäftsstrategie zu nutzen, die den Erfolg des Franchisegebers ausmachen.
2. Mitglieder von Genossenschaften sind ebenfalls selbstständige Kaufleute, die jedoch Anteilseigner ihrer Marke sind und somit an der Verwaltung des Netzwerks beteiligt sind.
Die Entscheidungstrukturen von Mitgliedsunternehmen sind komplexer, während das Franchisemodell eine klare Entscheidungsstruktur bietet. Das Besondere an diesem Modell ist, dass die Mitglieder das Verbunds oder der Genossenschaft gemeinsam das Kapital besitzen. Dies ermöglicht es ihnen, sowohl Akteure des täglichen Managements ihrer Verkaufstellen als auch Entscheidungsträger der Gesamtstrategie zu sein: über sein eigenes Geschäft hinaus kann jedes Mitglied an der Unternehmensführung und der Geschäftspolitik des gesamten Netzwerks teilhaben. Dies gewährleistet ein großes Engagement für den Erfolg der Marke, mit Entscheidungsträgern in der Generalversammlung, die der Realität vor Ort und den Erwartungen der Verbraucher am nächsten sind.
Was sind die Besonderheiten von selbstständigen, organisierten Einzelhändlern?
Die Nähe zum Verbraucher
Dies ist der unbestreitbare Vorteil organisierter Netzwerke von Selbstständigen: Die Entscheidungsgremien sind nah an der Basis, an den Verbrauchern, und können deren spezifische Bedürfnisse besser verstehen. Die Mitglieder selbständiger Gruppierungen sind häufig lokale Unternehmer, die ihr Umfeld und die Bedürfnisse ihrer Verbraucher genau kennen.
Marc Kuhlmann, zum Beispiel, Kaufmann und Mitglied des Aufsichtsrats der EDEKA Minden eG vergleicht einen zentralisierten Konzern mit einer groben Gießkanne, wohingegen sich das Genossenschaftsmodell “um jedes einzelne Pflänzchen kümmert” und so eine lokale Ausrichtung an die unterschiedlichen Kundenwünsche ermöglicht*. Die Nähe der Mitglieder zu den Kunden vor Ort verleiht ihnen ein präzises Verständnis der Herausforderungen in den Geschäften.
Agilität
Der französische Philosoph Félicité Robert de Lamennais beschreibt Zentralisierung als “Apoplexie im Zentrum, Lähmung an den Enden »*. Nach dieser Auffassung haben dezentralisierte Einzelhändler die Möglichkeit, schneller zu reagieren als ihre zentralisierten Konkurrenten.
Die Entscheidungsträger sind vor Ort präsent, die Entscheidungen können schnell getroffen werden, um auf eine kurzfristige lokale Herausforderung zu reagieren.
Die Mitglieder können auch neue Konzepte und Ansätze ausprobieren. Da gegenseitige Hilfe und Austausch ebenfalls zur DNA der Gruppierungen gehören, verbessert der Erfahrungsaustausch das Fachwissen in der Branche.
Freie Innovation
Unternehmerische Einzelhändler haben einen großen Spielraum, um ihre Praktiken zu innovieren und sich insbesondere an die lokalen Märkte anzupassen, in denen sich ihre Geschäfte befinden. Und diese lokale Anpassung entspricht den Erwartungen der Verbraucher: Laut einer Umfrage von Statista bevorzugen fast 38 Millionen Deutsche über 14 Jahre regionale Produkte bei ihrem Einkauf. Die Mitglieder bieten bereits eine breitere Palette lokaler Produkte an und können innovativ sein, indem sie differenzierende Produkte listen.
Mit welchen Pricing-Herausforderungen sind dezentralisierte Einzelhandelsunternehmen konfrontiert und wie können sie diese bewältigen?
Im Rahmen von Zusammenschlüssen von Selbstständigen müssen die Franchisenehmer oder Mitglieder ihre Preise frei festsetzen können, da sie sonst wegen unerlaubter Absprachen mit ihren Franchisegebern angeklagt werden könnten. Die Franchisenehmer oder Mitglieder können ihre Preise also frei festlegen.
Diese Freiheit ist ein zweischneidiges Schwert: Theoretisch erlaubt sie den Mitgliedern, die Preisgestaltung zu übernehmen, die ihnen am meisten zusagt, aber es ist unrealistisch, davon auszugehen, dass ein Mitglied zusätzlich zu all seinen Aufgaben auch noch selbst die Aufgabe übernehmen kann, eine erfolgreiche Preisstrategie zu entwickeln, zu testen und zu implementieren. Diese Aufgaben sind zeitaufwendig, und wenn sie lokal durchgeführt werden, wird die gleiche Arbeit von jedem Mitglied separat erledigt, was auf der Ebene der gesamten Einzelhandelskette eine kolossale Zeitverschwendung darstellt.
Aus diesem Grund haben die Mitgliedsnetze das Pricing auf der Ebene der Zentrale professionalisiert. Die Pricing-Teams sind dann dafür verantwortlich, Preisempfehlungen zu erstellen und nicht Preise, die automatisch in den Geschäften angewendet werden.
Dies führt auch zu einem kritischen Blick der Mitglieder auf die Preisempfehlungen der Zentrale. Es ist wichtig, dass die Preisempfehlung dem Wettbewerbsumfeld der einzelnen Geschäfte, den lokalen Konsumgewohnheiten und den individuellen Zielen der Geschäfte so nahe wie möglich kommt, um ein angemessenes Preisniveau zu erreichen.
Wie kann man in diesem Zusammenhang eine Entscheidungsfindung organisieren, die zu einer effektiven Preisimage-Strategie führt?
Das Management des Preisimages, eine kohärente Marke
Um ein optimales Preisimage auf dem Gebiet zu gewährleisten, ist es für eine Handelskette wichtig, eine Kohärenz zwischen ihrer nationalen Kommunikation und den tatsächlich in den Geschäften praktizierten Preispraktiken zu gewährleisten. Diese Kohärenz ist nicht leicht zu gewährleisten in einem Umfeld, in dem jedes Mitglied, ob Teilhaber oder Franchisenehmer, autonom über seine Verkaufspreise entscheiden kann. Da die Preise nicht von der Zentrale vorgegeben werden können, ist es wichtig, dass sie von der Basis verstanden und akzeptiert werden. Diese Überzeugungsarbeit zu leisten und die Selbstständigen dazu zu bringen, sich an die empfohlenen Preise zu halten, wird daher eine der Aufgaben der Pricing-Manager in dieser Art von Struktur sein.
Dazu muss sich die Zentrale in die Lage jedes einzelnen Mitglieds versetzen und alle seine lokalen Besonderheiten berücksichtigen:
- Die Besonderheiten des Geschäfts: sein Format, sein Zweck, sein Sortiment
- Das Wettbewerbsumfeld
- Konsumgewohnheiten
Diese Feinheit bei der Umsetzung der Preisstrategie wird die Zustimmung aller Geschäfte garantieren und eine zentrale und kohärente Steuerung ermöglichen, dies erfordert:
– Eine Berechnung des Verkaufspreises auf der feinsten Ebene Produkt/Laden ermöglicht die nötige Agilität bei der Berücksichtigung der lokalen Konkurrenz. Das bedeutet nicht unbedingt, dass alle Geschäfte einen unterschiedlichen Preis für ein und dasselbe Produkt haben, aber die Besonderheiten werden leicht berücksichtigt. Im Lebensmittelbereich wählt der Verbraucher sein Geschäft innerhalb des Angebots, das in seinem Einzugsgebiet vorhanden ist, und man muss seine Positionierung an diese Sicht des Verbrauchers anpassen – eine Sicht, die das Mitglied vor Ort genau kennt. Die Bestimmung der relevantesten Konkurrenten in der Wettbewerbsausrichtung für jedes Geschäft gewährleistet die optimale Positionierung, die von jedem Filialleiter angestrebt wird.
– Eine feine Analyse der Preisindizes: Der Preisindex ist das unverzichtbare Instrument, um die relevanteste Positionierung innerhalb seiner Umgebung zu gewährleisten, und er muss die lokalen Besonderheiten berücksichtigen. Die Preisindizes müssen die Realität vor Ort widerspiegeln und das Gewicht der Produkte sowie der Konkurrenten auf Landesebene berücksichtigen. Dies ermöglicht die Wiedergabe der Realität vor Ort und fördert die Diskussion zwischen der Zentrale und den unabhängigen Geschäften durch einen einstimmigen Indikator.
Die Verwaltung eines lokalen Sortiments
Die Vielfalt der Ladensortimente muss in ihrer Preispolitik wirksam berücksichtigt werden. Die Sortimentskohärenz ist ein unverzichtbarer Pfeiler einer guten Preispolitik, aber sie ist natürlich von Sortiment zu Sortiment unterschiedlich. Um perfekt umgesetzt zu werden, muss sie daher für jedes Ladensortiment dekliniert werden.
Eine zentralisierte Entscheidung darf keine negativen lokalen Folgen haben, man muss mit « Ausnahmen » umgehen können, die nur einige Geschäfte betreffen, ohne dass dies die Gesamtheit einschränkt. Bei Mercio reagieren wir auf diese Herausforderung, indem wir bei jedem Repricing oder für jede Simulation on the fly einen Kohärenzbaum pro Geschäft berechnen.
Interne Zustimmung
Die Mitglieder einer Gruppierung müssen über die Preise, die ihnen empfohlen werden, und die Gründe für diese Empfehlungen informiert werden. Eine klare und transparente Kommunikation über die Preise ist unerlässlich: Sie stärkt das Vertrauen in die Preise und führt zu einer einheitlichen Vorgehensweise innerhalb der Gruppierung. In diesem Prozess sollte jedes Mitglied die Möglichkeit haben, die Strategie mit seiner eigenen Erfahrung und seinen Fähigkeiten zu bereichern. Dies stärkt das Fachwissen der Gruppe als Ganzes.
Hier ergibt sich eine zusätzliche Herausforderung: Es muss Überzeugungsarbeit bei vielen Menschen geleistet werden.
In Genossenschaften ist diese politische Dimension stärker ausgeprägt, mit Einflussströmen, die es in Franchisenehmernetzen nicht gibt.
Die Herausforderungen für Pricing-Manager werden dann darin bestehen, erklären zu können :
– wie die Preise berechnet werden
– welche Strategie verfolgt wird
– was die Ergebnisse dieser Strategie sind und wie sie verbessert werden können
Die Förderung des Austauschs ermöglicht es, die Stärke des Netzwerks zu kapitalisieren, um die besten Preise anzubieten, wobei die Kohärenz der Marke gewahrt und die wirtschaftlichen Ergebnisse garantiert werden. Bei der dafür notwendigen Überzeugungsarbeit sind relevante Fakten die besten Argumente, um die Teams zu überzeugen. Bei Mercio nutzen unsere Kunden das Preiskonstruktionsdiagramm, um diese sachlichen Diskussionen zu führen: Jeder Preis kann untersucht werden, und jeder Berechnungsschritt ist mit wenigen Klicks erklärbar.
Sicherstellung des Erfolgs jedes Mitglieds
Gruppierungen von Selbstständigen bestehen oft aus Geschäften mit unterschiedlichen Größen und Kostenstrukturen. Die Einbeziehung der Besonderheiten des Managements von unabhängigen Netzwerken, wie z. B. die Ladenverkaufspreise, wird es ermöglichen, die verschiedenen Margenniveaus auf der feinsten Ebene zu analysieren. Dies wird das Gleichgewicht zwischen der Mitgliedermarge, der zentralen und der globalen Marge wiedergeben. Diese Elemente dürfen bei der Einführung einer Preispolitik nicht ignoriert werden.
Analysieren, was vor Ort passiert, um Strategien besser iterieren zu können
Die Erzielung besserer Preisempfehlungen ist eine kontinuierliche Arbeit, bei der das Feedback aus der Praxis berücksichtigt werden muss. Der Franchisenehmer hat die Freiheit, die empfohlenen Preise anzupassen. Die Anpassungen, die er für relevant hält, bringen Erkenntnisse über mögliche Verbesserungsachsen bei der Berechnung der empfohlenen Preise. Diese Abweichung (die wir als Preisdrift bezeichnen) muss analysiert werden, um festzustellen, ob sie auf eine unzureichende Anpassung der Preisempfehlung an die Besonderheiten vor Ort zurückzuführen ist. Die Analyse dieser Drift wird es ermöglichen, die Preisstrategien besser zu iterieren und die Ergebnisse zu optimieren.
Schlussfolgerung :
Das Preismanagement bei Gruppierungen von Selbstständigen bedeutet, dass zahlreiche Besonderheiten berücksichtigt werden müssen. Bei Mercio entwickeln wir unsere Plattform weiter, um auch den Besonderheiten von unabhängigen Netzwerken oder Franchisenehmern gerecht zu werden mit:
- Die Personalisierung des Preises auf der feinsten Ebene: Produkt/Geschäft
- Die Überwachung der Preisdrift für die Integration einer Feldsicht in die Analyse der Strategieleistung
- Eine kohärente Produktpalette, die für jede Filiale dekliniert wird
- Angepasste Analyseachsen, die den Konsens fördern
Wir würden uns freuen, dies mit Ihnen genauer zu besprechen, wenn Pricing heute Ihre Priorität ist!
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